第68号 翻訳書の出版で、プロフェッショナルとしてのブランディング ―その2


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バベル翻訳大学院(USA) Alumni News Letter 
第68号  2018年11月27日発行

このニューズレターは、バベル翻訳大学院(USA)のAlumni Serviceより、
院生・修了生の方々にお送りしております。

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バベルのWEBマガジン「The Professional Translator」

発行:毎月7日、22日
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<<<目次>>>
【1】 TPT 第209号から 注目記事 [巻頭言]
【2】 TPT 第209号から 注目記事 [Alumni編集室から]
【3】 日本翻訳協会からのお知らせ
【4】2018年秋期学位授与式のお知らせ

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【1】 TPT 第209号から 注目記事 [巻頭言]
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「翻訳書の出版で、プロフェッショナルとしてのブランディング ―その2」
 BUPST バベル翻訳専門職大学院 学長 湯浅美代子

 前号で、翻訳書の出版でプロフェッショナルトランスレーターとしてのブランディングについて
考察しましたが、今号もその続きです。バベル翻訳専門職大学院【BUPST】で、私が担当する
科目があります。それは、【翻訳ビジネス経営実務】というタイトルの講座ですが、ここでは、
実際の翻訳ビジネスに従事するにあたって、具体的な経営実務について学びます。その科目の最終
講義の課題が「翻訳者、または翻訳会社としてのブランディングをどのように考えて実践するか?」
ということです。

 ビジネスを行う上では、「ブランディング」はとても大事なテーマです。翻訳ビジネスに従事
されている同業者、同業社数はどのくらいあるのでしょうか?今や、グローバルビジネス展開は
かなり広範囲になっていますから、英語ばかりでなく、多数の言語に翻訳するニーズはかなり
増加しています。ということは、それだけ、翻訳ビジネス=翻訳市場が広がっているわけで
すから、世界中でかなりの翻訳者数、翻訳会社数がビジネス活動をしていることが想定
されますね。

 世界の言語マーケットは今や市場拡大のすごいタイミングだと言えるでしょう。とりわけ、
日本語に翻訳するか、または、日本語から別の言語へ翻訳する場合の市場ニーズは、今後ますます
増加することが予想されますが、日本語以外の言語どうしの翻訳水準要求に比べて、日本語へ、
または日本語からの品質への要求レベルはとても高いと言えます。

その理由は、日本語と他の言語間の言語差だけでなく、日本語の文化的表現の差異に十分な配慮
が必要だということですが、それは、日本文化の歴史の深さ、長さに起因しています。英語その
他の外国語に翻訳するときも、日本語の文化に根差した表現内容を深くくみ取ることが必要です。
そういう意味でも、日本は翻訳の歴史が長い文化国家であると言えるのです。

 従って、一応日本語を学んだ外国人でも翻訳は可能になるのですが、的確にその日本語の
原文を的確に理解し、その書かれた意図をしっかりくみ取っているかということが点検の
ポイントです。日本人同士であっても、それは同じです。日本語の多様な言語表現は、
外国語の例に無いほど多様性があり、多義性があります。そのため、文全体やその話者の
立場や関係によって、しっかりくみ取って翻訳していくことが必要となるからです。 ……

※続きはこちらから:http://e-trans.d2.r-cms.jp/kantou2/

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【2】 TPT 第209号から 注目記事 [Alumni編集室から]
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Start with Why ― How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action
優れたリーダーはどうやって行動を促すか
  バベル翻訳専門職大学院(USA)  副学長 堀田都茂樹
 
今回は私がよく聴くTEDのスピーチの中でも特に優れたスピーチの一つと思っている
以下の内容をバイリンガル(日本語訳で若干読みにくいところも原文通りにしてあります)
で共有したいと思います。
題して ‘How great leader inspire action’

物事がうまく行かなかったときに それをどう説明しますか?あるいは常識を全てひっくり
返すようなことを誰かが成し遂げたときにそれをどう説明しますか? 例えば どうして
アップルはあれほど革新的なのか、 毎年毎年他の競合のどこよりも 革新的であり続け
ています。でもコンピュータの会社には変わりありません。他の会社と似たようなもの
です。同じような人材を同じように集め、同じような代理店やコンサルタントやメディ
アを使っています。 ではなぜアップルには他と違う何かがあるように見えるのか。
なぜマーチン・ルーサーキングが市民権運動を指導できたのか。市民権運動以前の
アメリカで 苦しんでいたのは彼だけではありません。彼だけが優れた演説家だったわけ
でもありません。 なぜキング師だったのでしょう。 ライト兄弟が有人動力飛行を実現で
きたのはなぜでしょう。人材を揃えて資金も潤沢な 他のグループでも 有人動力飛行を実
現することはできず ライト兄弟に負けてしまいました。何か別な要因が働いています。

How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do
you explain when others are able to achieve things that seem to defy all 
of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after 
year, after year, they're more innovative than all their competition. 
And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. 
They have the same access to the same talent, the same agencies, the same 
consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something
different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? 
He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he 
certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it 
that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man 
flight when there were certainly other teams who were better qualified, 
better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright 
brothers beat them to it. There's something else at play here.

三年半前のことです。私は発見しました。この発見によって世界がどう動いているのか。 
見方がすっかり変わりました。そればかりか、世界に対する接し方も すっかり変わりました。 
明らかになったことはあるパターンです。わかったのは偉大で人を動かす指導者や組織は全て、
アップルでも マーチン・ルーサー キングでも ライト兄弟でも考え、行動し、伝える仕方が
まったく同じなのです。そしてそのやり方は他の人達とは正反対なのです。私はそれを定式化
しました。世界でもっとも単純なアイデアかもしれません。私はこれをゴールデンサークルと
呼んでいます。

About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery 
profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even 
profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, 
there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and 
organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or 
the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same 
way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify 
it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.

なぜ?どうやって?何を?この小さなアイデアで、ある組織やリーダーが なぜ他にはない力を
得るのか説明できます。用語を簡単に定義しておきます。世の中の誰にせよ、どの組織にせよ、
 自分たちが何をしているかはわかっています。100% 誰でもどうやるかをわかっている人も
います。それは差別化する価値提案とか、固有プロセスとか、独自のセールスポイントと呼
ばれるかもしれません。でも「なぜやっているのか」がわかっている人や組織は非常に少な
いのです。「利益」は「なぜ」の答えではありません。それは結果です。いつでも結果です。 
「なぜ」というときには 目的を問うています。何のために? 何を信じているのか?その組織の
存在する理由は何か?何のために朝起きるのか?なぜそれが大事なのか?実際のところ私達が考
え、行動し、伝えるやり方は外から中へです。それはそうでしょう。明確なものから曖昧な
ものへ向かうのです。でも飛び抜けたリーダーや、飛び抜けた組織は、その大きさや業界に
かかわらず、考え、行動し、伝える時に、中から外へと向かいます。

Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some 
leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms 
really quickly. Every single person, every single organization on the 
planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether 
you call it your differentiated value proposition or your proprietary 
process or your USP. But very, very few people or organizations know why 
they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." 
That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose?
What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist?
Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a 
result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside
 in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. 
But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of 
their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate 
from the inside out.

例を示しましょう。私がアップル製品を使っている理由は分かりやすく誰でも理解できるから、
アップルが他の会社と同じだったら、こんな CM を作るでしょう。「我々のコンピュータ
は素晴らしく美しいデザインで簡単に使え、ユーザフレンドリー。ひとついかがですか?」
いりません。我々のほとんどはこんなふうに伝えます。マーケティングや売り込みもそう、
我々の対話のほとんどがそんなふうに行われます。何をして、どう違い、どう優れている
かを述べ、相手に何か行動を期待します。 購入とか、投票とかのたぐいです。私たちは
新しい法律事務所を開所しました。最高の弁護士たちと大手のクライアントを抱えています。
私たちは常にクライアント第一で行動します。これが私達の車のニューモデルです。
低燃費で、シートは総革張り、いかがですか?これでは心を動かされません。

Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand 
and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing 
message from them might sound like this: "We make great computers. 
They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to
buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most 
marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. 
We say what we do, we say how we're different or better and we expect 
some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's 
our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we 
always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas 
mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.

アップルならこんな風に伝えます。「我々のすることはすべて 世界を変えるという信念
で行っています。違う考え方に価値があると信じています。私たちが世界を変える手段は、
美しくデザインされ、簡単に使えて、親しみやすい製品です。こうして素晴らしいコンピ
ュータができあがりました。」 一つ欲しくなりませんか? 全然違うでしょう?買いたく
なりますよね?今したのは 情報の順番を逆にすることでした。これが示すのは、人は
「何を」ではなく「なぜ」に動かされるということです 。人は「何を」ではなく、なぜ」
に動かされるのです。

Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in 
challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way 
we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, s
imple to use and user friendly. We just happen to make great computers. 
Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer
from me. I just reversed the order of the information. What it proves to 
us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.

だからこの場にいる人はだれもが安心してアップルからコンピュータを買っているのです。
そしてまた、MP3 プレイヤーやスマートフォンやビデオレコーダーも、安心してアップル
から買えるのです。でも、アップルは単なるコンピュータ会社です。アップルと他社とで
何か仕組みが違うわけではありません。競合会社にだって同様の製品を作る力があります。
実際、挑んだこともあります。数年前にはゲートウェイが平面テレビを出しました。ゲート
ウェイにはそのための卓越した技術があります。PC用の平面モニタを何年も作ってきたの
です。しかし全然売れませんでした。デルは MP3 プレイヤーと PDA を発売しました。
非常に高品質な製品です。デザインも申し分ありません。でも全然売れませんでした。
実際今となっては、デルの MP3 プレイヤーを買うなんて想像すらできませんよね。
コンピュータ会社のMP3 プレイヤーなんて誰が?でもみんなアップルからは買うのです。
人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。自分が提供するものを必要とする
人とビジネスするのではなく、自分の信じることを信じる人とビジネスするのを目標と
すべきなのです。一番肝心なのは、

This explains why every single person in this room is perfectly comfortable 
buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying 
an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I 
said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them 
structurally from any of their competitors. Their competitors are equally 
qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years 
ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to 
make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. 
Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make 
great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- 
and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine 
buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company?
 But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. 
The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The
goal is to do business with people who believe what you believe.

私がお話していることは私の意見ではなく、全ては生物学の原理に基づいていることです。 
心理学ではなく生物学です。ヒトの脳の断面を上から見ると、脳は3つの主要な部位に分かれ
ているのがわかります。それはゴールデンサークルと対応しています。一番新しいホモサピ
エンスの脳は大脳新皮質であり、「何を」のレベルに対応します。新皮質は合理的、分析的
な思考と言語とを司ります。内側の二つは大脳辺縁系に対応し、これは感情、信頼、忠誠
心などを司ります。またヒトの行動を司り、全ての意思決定を行いますが、言語能力はあり
ません。

Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all
 grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look 
at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain 
is actually broken into three major components that correlate perfectly 
with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, 
corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of 
our rational and analytical thought and language. The middle two sections
make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all 
of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all 
human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.

言い換えれば、外から中へのコミュニケーションを行っているとき、確かに大量の複雑な
情報を理解できます。機能やメリットや事実や数値などです。しかし行動につながりません。
中から外へのコミュニケーションを行っているときには、行動を制御する脳の部分と直接
コミュニケーションすることが出来ます。言葉や行為によって、理由付けは後からするこ
とができます。直感的な決定はここから生まれます。時には誰かに、あらゆる事実やデータ
を伝えても、 「細かい事実は分かったけどどうも納得感が得られない」と言われることが
あります。 どうしてここで「感」なんでしょうか。理由は脳の意思決定をする部位は 言葉
を扱えないからです。 せいぜい「分からないけど納得“感”がない」という言葉なのです。
時には胸の内一つとか 魂の導きに従ってとも言いますが、でも別に頭以外の部分で 意志決
定するわけではありません。すべては大脳辺縁系で起きています。辺縁系は意思決定を司り、
言語は担当しません。

In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can 
understand vast amounts of complicated information like features and benefits
and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate
 from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that 
controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible
 things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you 
can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all 
the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use 
that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls 
decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I 
don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading 
with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body 
parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, 
the part of the brain that controls decision-making and not language.

人々は「なぜやっているのか」に反応するのに、なぜやっているのか、自分でわかっていなけ
れば投票してもらうにせよ、何か買ってもらうにせよ、みんなを引き付けられるわけがない。
さらには、あなたがしていることに忠誠心を持って加わりたいなどと思わせられるわけがない。
自分の商品を必要とする人に売るのではなく、自分が信じるものを信じてくれる人に売ること
を目指すべきです。単に仕事を求めている人を 雇うのではなく、自分の信念を信じてくれる人
を雇うことを目指すべきです。私がいつも言っていることですが 仕事ができるというだけの
理由で採用した人はお金のために働くでしょう。しかしあなたの信念を信じてくれる人を雇えば、
その人は血と汗と涙を流して働くのです。このことを示す例としてライト兄弟ほどふさわしい
ものは他にありません。

But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do
what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something 
from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is 
that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the 
goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to 
hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. 
I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, 
they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work 
for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example 
than with the Wright brothers.

サミュエル ピエールポント ラングレーについては知らない方が多いでしょう。20世紀の初頭には、
有人動力飛行の追求は今日のドットコムのようなもので、誰もが試みていました 。そしてサミュ
エルは成功のレシピと言えるものを備えていたのです。誰かに聞いたとしましょう。「製品や会社
が失敗した理由は何ですか?」返ってくる答えはいつも同じ3つの項目です。 資金不足、人材不足、
市場環境の悪化、いつもこの3点です。詳しく見てみましょう。 サミュエル・ピエールポント・
ラングレーは5万ドルの資金を陸軍省から与えられ、飛行機械を開発していました。資金は問題無し、
ハーバード大に在籍し、スミソニアン博物館で働いていた彼は人脈豊富です。当時の頭脳たちと通
じていました。金にものを言わせて最高の人材を集めました。市場の環境は絶好ニューヨークタイ
ムズは彼を追い掛け回し、みんなラングレーを応援していました。ではどうして皆さんはサミュエル
・ラングレーのことを聞いたことが無いのでしょうか。

Most people don't know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th 
century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. 
Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be 
the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why 
did your company fail?" and people always give you the same permutation of the 
same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. 
It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley 
was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. 
Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and 
was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the
best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New 
York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. 
Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?

そこから数百マイル離れたオハイオ州デイトンにいたライト兄弟のオーヴィルとウィルバーは成功の
レシピとはまるで無縁でした。お金がなく、夢に挑む資金は自分たちの自転車店から持ち出しで、
ライト兄弟のチームの誰ひとりとして大学を出てはいませんでした。オーヴィルとウィルバーも
違いました。そしてニューヨークタイムズに追いかけ回されたりもしません。違っていたことは
 オーヴィルとウィルバーが大義と理想と信念に動かされていたということです。彼らはもしこの
飛行機械を作り上げることができたら、それは世界を変えることになると信じていました。
サミュエル ラングレーは違っていました。彼が求めていたのは富と名声です。それによっ
て得られるものが目的であり、富を追求していたのです。そして、どうなったのでしょうか。
ライト兄弟の夢を信じた人々は 血と汗と涙を流して共に働きました。もう一方のチームはた
だ給与のために働きます。ライトいます。夕食に帰るまでには、5回ぐらい壊れるようなもの
だったからです。

A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had 
none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they 
paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single 
person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville 
or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere. The difference 
was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. 
They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change 
the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to 
be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was 
in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people 
who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and 
sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories 
of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five 
sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.

そして、ついに 1903 年の12月17日のこと、ライト兄弟は初飛行に成功。それをその場で目撃
した者もいませんでした。そのことが広く伝えられたのは数日経った後です。そしてラングレー
の動機が適切でなかったことを示すさらなる証拠には、ライト兄弟が飛行した日に彼は諦めたの
です。彼はこうも言えたはずでした。「連中はよくやった 我々の手でもっと改良してやろうじゃ
ないか」、でもそうはせず、一番になれず、金持ちになれず、有名にもなれなかったので彼は諦
めました。

And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and 
no one was there to even experience it. We found out about it a few days later.
 And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the 
Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing 
discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He 
wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.

人は「何を」ではなく、「なぜ」に動かされるのです。そして自分が信じていることについて
語れば、そのことを信じてくれる人たちを惹きつけるでしょう。ではなぜ自分の信念を信じて
くれる人を引き付けることが重要なのでしょう。「イノベーションの普及の法則」と呼ばれる
ものがあります。もしも知らないなら言葉を覚えてください。人口の2.5%は イノベーターです。
13.5%はアーリーアダプタと呼ばれる人たちです。34%はアーリー マジョリティー、レイトマジ
ョリティーにラガードと続きます。この人達がプッシュホンを買う理由はダイヤル式が買えなく
なったからに他なりません。

People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what 
you believe, you will attract those who believe what you believe. But why is 
it important to attract those who believe what you believe? Something called 
the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the 
terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 
13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early 
majority, your late majority and your laggards. The only reason these people 
buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.

人はみんなこの軸上のいろいろな時点に位置づけられます。イノベーションの普及の法則が教え
るところは、マスマーケットで成功したいなら、あるいはアイデアを幅広く受け入れて欲しいなら、
そのためには臨界点である。15から18パーセントの市場浸透率が必要ということです。そこまで
行くと状況が一変します。 私は「新しいビジネスのコンバージョンはどれくらい?」とよく聞き
ます。相手は「10%です」と自慢げに教えてくれます。ええ、10パーセントの顧客を得るところま
では行けます。自分から飛びついてくれる人が10%程いるのです。そうとしか言えないのですが、
彼らは直感で、ただ飛びついてきます。問題は 売り込まなくとも飛びつく人と食いついてこない
人の違いです。ここにある小さなギャップをどう埋めるかが問題になります。ジェフリー・ムーア
のいわゆる「キャズムを越える」ということです。なぜかというとアーリーマジョリティーが試そ
うという気になるのは、だれか他の人が先にトライした後だからです。イノベーターとアーリーア
ダプターは 自分の直感に従って決める人達です。彼らは世界に対して信じることに基づいて直感
的に判断するのを好みます。入手が難しくとも問題にしません。

We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of
 diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or 
mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this 
tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system
 tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" 
They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip ove
r 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we 
describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business 
versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you 
have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you 
see, the early majority will not try something until someone else has tried it 
first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable
making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive 
decisions that are driven by what they believe about the world and not just what 
product is available.

iPhone が登場した日に6時間並んで買う人達です。次の週になれば、歩いて店まで入っていって、
すぐその場で買えるというのに、この人たちが最初の薄型テレビに400万円払うのです。その技術が
まだ標準になっていなくともお構いなしです。ちなみに彼らがそうするのは、技術がすごいのが理
由ではなく、自分たちのためです。一番乗りをしたいのです。人は「何を」ではなく「なぜ」に動
かされるのです。そして信じることをただ行動で示すのです。人は自らの信じることを示すために
行動します。iPhone を買うために6 時間も列に並んで、立ちっぱなしで過ごすわけは、彼らが世
界について信じていることのためです。他の人にもその思いを見せたいのです。自分が1 番だったと。 
人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。

These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they 
first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These
are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came 
out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do 
it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because 
they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it 
and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things 
that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first 
six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the 
world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy
what you do; they buy why you do it.

ここで有名な例を紹介します。イノベーションの普及の法則に関する有名な失敗例と有名な成功例です。
まず有名な失敗例ですが、これは商品の例です。ほんの少し前にも言いましたが、成功のレシピは金と
人材と市場環境です。これがそろえば成功します。TiVo を見てください。TiVo が登場したのは今か
ら8-9 年前で、市場に投入されている唯一の高品質製品でした。断然 間違いなし、資金調達も極めて
順調でした。市場の状況もすばらしかった TiVo は動詞になりました。私はいつも「スゴ録」で 
TiVo ってるよ。

So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the 
law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial 
example. As we said before, the recipe for success is money and the right people 
and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. 
From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, 
they are the single highest-quality product on the market, hands down, there 
is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. 
I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR 
all the time.

でも、商業的には失敗でした。お金を生み出せなかったのです。株式公開をしたときの株価は30-40
ドルでしたが、それから急落して10ドル以上で取引されることはありませんでした。実際何回かの
単発的な上げを別にすると 6ドル以上で取引されることさえなかったと思います。お分かりのように
 TiVoが製品を投入したときには、彼らはそれが「何か」を説明しました。「生放送を一時停止したり
CMをスキップしたり巻き戻して見たりできるテレビです。どんな番組が好きかを頼まなくとも記憶し
てくれます。」疑い深い大衆は思います。「信じられないね、そんなのいらない。気に入らない、
気味が悪いよ。」もしTiVoがこんな風に言っていたら?「自分の生活のあらゆる側面を 自分でコン
トロールしたいという方にはぴったりの製品がここにあります。生放送を一時停止したり、CM をス
キップしたり、好みの番組を記憶します、などなど」人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるの
です。何をするかは、信じることを示す限りにおいて意味を持つのです。

But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, 
their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded 
above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of 
little spikes. Because you see, when TiVo launched their product, they told us all 
what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, 
rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the 
cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. 
You're scaring us."
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control
 over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses 
live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't 
buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof 
of what you believe.

今度は、イノベーションの普及の法則がうまく行った例を見てみましょう。1963年の夏のこと、25万人
もの人が集まって、ワシントンの通りを埋め尽くし、キング師の演説に耳を傾けました。招待状が送ら
れたわけではなく、日にちを告知するウェブサイトもなく、どうやったのでしょう。キング師だけが
偉大な演説家というわけではありませんでした。市民権運動以前のアメリカで彼だけが苦しんでいた
わけではありませんでした。実際、彼のアイデアのなかにはひどいものもありました。でも、彼には
才能がありました。はアメリカを変えるために何が必要かなどを説かず、彼は自分が信じることを語
ったのです。「私は信じている 信じている信じている。」と語りました 彼が信じることを信じた人々
が、彼の動機を自らの動機とし、他の人にも伝えたのです。さらに多くの人々に伝えるため、組織を作
った人もいました。そして、なんとまぁ25万人が集まったのです。その日、その時に彼の話を聴くために。

Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In 
the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. 
King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. 
How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great 
orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. 
In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling 
people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. 
"I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he 
believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of 
those people created structures to get the word out to even more people. And lo and 
behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.

その中でキング師のために集まった人は何人いたでしょう。ゼロです。みんな自分自身のために
集まったのです。彼ら自身がアメリカに対して信じることのために、8時間バスに揺られてやってきて、
8月のワシントンの炎天の下に集まったのです。自分が信じることのためです。白人と黒人の対立では
ありません。聴衆の25 パーセントは白人だったのです。キング師は この世界には 2種類の法があると
信じていました 神によって作られた法と 人によって作られた法です。そして人が作った法がすべて
神の法と整合するまでは 世が公正になることはないと信じていました。市民権運動はたまたま、
彼の人生の目的を果たす上で 完璧な追い風でした。人々がついて行ったのは彼のためではなく
自分自身のためでした。その中で 「私には夢がある」という演説をしたのです「私にはプランがある」
という演説ではありません。

How many of them showed up for him? Zero. They showed up for themselves. It's 
what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to 
stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and 
it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white. Dr. King believed 
that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority
and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are 
consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. 
It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him 
bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, 
he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.

現代の政治家の12項目の総合計画と比べてください。誰かを動かすものではありません。
リーダーと導く人は違います。リーダーというのは 権威や権力の座にある人です。でも導く人という
のは、皆を動かすのです。個人であれ、組織であれ、我々が導く人に従うのはそうしなければならない
からではなく、そうしたいからです。導く人に従うのは、彼らのためでなく、自分自身のためです。
そして「なぜ」から始める人が周りの人を動かし、さらに周りを動かす人を見出せる力を持つのです。

Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not 
inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders 
hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're 
individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but 
because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's 
those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find 
others who inspire them.

どうもありがとうございました
Thank you very much.  

                                                
Translated by Natsuhiko Mizutani
Reviewed by Yasushi Aoki


※全文はこちらから:http://e-trans.d2.r-cms.jp/alumni2/

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【3】日本翻訳協会からのお知らせ
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一般社団法人 日本翻訳協会  試験のご案内
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☆★☆日本翻訳協会の認定校のバベル翻訳大学院USA 修了生の方は
 2018年12月実施の「Plain Written English 能力検定試験 受験料\6,000」を
除く各試験を受験料\3,000にて受験頂けます!! ☆★☆
(一般受験料:\5,400から)

*試験のお申し込みの際には必ず、
バベル翻訳大学院(USA)の「修了年度と専攻」を受験申請書の
「備考」欄に記載して下さい。
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<2018年12月8日実施>

1.「出版翻訳能力検定試験」
実施日:2018年12月8日(土)10:00~13:00(日本時間)
締切り:2018年12月4日(火)(日本時間)
1) 第19回 一般教養書(ビジネス関連)翻訳能力検定試験 
2) 第19回 一般教養書(サイエンス関連)翻訳能力検定試験
詳細・お申込は、当協会ホームページから 
http://www.jta-net.or.jp/about_publication_exam.html
 
2.ビジネス翻訳能力検定試験
実施日:2018年12月8日(土)10:00~12:00(日本時間)
締切り:2018年12月4日(火)(日本時間)
1) 第27回 医学・薬学翻訳能力検定試験(英日・日英)
2) 第27回 特許翻訳能力検定試験(英日・日英)
詳細・お申込は、当協会ホームページから 
http://www.jta-net.or.jp/about_business_exam-2.html

3.第15回 Plain Written English 能力検定試験
実施日:2018年12月8日(土)10:00~12:00(日本時間)
締切り:2018年12月4日(火)(日本時間)
詳細・お申込は、当協会ホームページから 
http://www.jta-net.or.jp/about_plain_written_english_exam.html

4.第18回フランス語翻訳能力検定試験
◆フィクション分野
実施日:2018年12月8日(土)10:00~13:00(日本時間)
締切り:2018年12月4日(火)(日本時間)
詳細・お申込は、当協会ホームページから 
http://www.jta-net.or.jp/about_french_translation_exam.html

5.第18回 ドイツ語翻訳能力検定試験
◆フィクション分野
実施日:2018年12月8日(土)10:00~13:00(日本時間)
締切り:2018年12月4日(火)(日本時間)
詳細・お申込は、当協会ホームページから 
http://www.jta-net.or.jp/about_german_translation_exam.html

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【4】2018年秋期学位授与式のお知らせ
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2018年秋期学位授与式の日程をお知らせします。
場所は米国、ホノルルです。
2018年11月30日(金)14:00~ (ホノルル時間)

Zoomを通じてのご出席も可能ですので、在学生、修了生のみなさんは
積極的にご出席ください。
出席希望者は教務までご連絡ください。

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2018年11月27日発行 バベル翻訳大学院(USA) Alumni Service


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